Основы проектной деятельности Лекция 5

Презентация к лекции

Закрытие проекта

 Входы:

• устав
• концепция проекта
• продукт проекта

Закрытие проекта - это процесс в самой «голове удава». Проект близок к окончанию. В этой фазе нам предстоит:

1.       Провести сдачу-приемку продукта (проект закончен для заказчика)

2.       Высвободить ресурсы (проект закончен для спонсора)

3.       Задокументировать и сделать доступной всю важную информацию по проекту (проект закончен для ПМ)

Проводим сдачу-приемку продукта

Этот процесс мы проводим для заказчика.

Наш проект имеет целью создание продукта, свойства которого описаны в уставе и плане управления проектом. Текущая задача - передать продукт заказчику и получить письменное подтверждение, что он полностью удовлетворяет согласованным требованиям. После этого мы можем считать, что обязательства перед заказчиком выполнены в полном объеме.

В ходе планирования-исполнения-управления мы собирали и фиксировали требования, информировали заказчика и ключевых пользователей о том, что они получат в качестве продукта и управляли их ожиданиями. Теперь предстоит формальная сдача-приемка.

Процедура «приемки» бывает чрезвычайно разнообразной. Основные ее положения должны быть зафиксированы в «концепции проекта» как результаты поставки и критерии приемки. Иногда, результаты и критерии описывают кратко, а, порой - очень развернуто (например, в отдельном документе - «программа и методика испытаний»).

Положения концепции будут основой для дальнейшей сдачи работ (если вы в начале проекта не утвердили соответствующие критерии - готовьтесь к сложностям).

Как правило, заказчик старается не принимать продукт единолично, а организует специальную комиссию. Внимание, в ней не должно быть незнакомых вам людей! Всех, кто будет принимать продукт, вы должны были внести в регистр заинтересованных лиц и заранее определить, и обработать их требования, ожидания, накопив, к настоящему моменту, «согласие с продуктом».

Очень часто в комиссию включают конечных пользователей. Чем лучше выстроены ваши отношения с ними к моменту сдачи работ - тем выше ваши шансы на прием.

Иногда, в приемке участвуют противники проекта (по разным причинам, порой не зависящим от проектной команды). Противниками могут оказаться конечные пользователи (например, если внедрение системы приведет к сокращению их штата в несколько раз), начальники отделов (например, если по результатам проекта их полномочия должны измениться) и так далее. Вы должны быть готовы к таким ситуациям, если необходимо - заранее обсудите это с заказчиком.

Помните, что сдача работ - не время для споров («что еще стоило бы сделать»). Это лишь проверка, что ранее достигнутые договоренности реализованы. Если вы не провалили свою часть (сбор требований и реализация согласованных), то можете настаивать на том, чтобы продукт был принят.

Однако опасайтесь неудовлетворенности заказчика (это всегда провал проекта). Не «прикрывайтесь документами» сверх необходимого. Во время сдачи-приемки - умейте не только распознать и предотвратить манипуляцию со стороны заинтересованных лиц, но и обнаружить возможности для увеличения удовлетворенности заказчика (возможно, стоит отложить закрытие работ на пару дней и провести незначительные внеплановые доработки, если время и бюджет позволяют).

Сдача-приемка продукта считается выполненной только после соответствующего письменного подтверждения со стороны заказчика. Пока все документы такого рода не подписаны - не переходите к следующему шагу.

Высвобождаем ресурсы

Высвобождение ресурсов - это закрытие проекта с точки зрения его спонсора. Именно в этот момент ваша организация перестает тратить деньги на проект.

Высвободить ресурсы - значит «вернуть» их хозяевам, и, по необходимости, оповестить спонсора. Высвобождение ресурсов предполагает, что люди, техника и специализированное ПО на проекте больше не потребуются.

Важно понимать, что некоторые ваши сотрудники могли быть выделены на некое определенное время (не на весь проект), и уже давно переключились на прочие задачи (по договоренностями с «хозяевами ресурсов»). Совершенно не обязательно, что команда в полном составе должна дожидаться окончания приемки продукта, морально вас поддерживая и ничем другим не занимаясь. Но, высвобождая ресурсы, вы подаете сигнал всем членам команды и их боссам - «мы закончили».

«Хозяева ресурсов» теперь могут окончательно выкинуть ваш проект из головы. Вы не появитесь у них на пороге с просьбой «дать снова того же программиста через недельку на месяц-другой, ибо сдача затянулась и нужны доработки».

То же самое касается и техники (например, тестовых серверов, если таковые использовались в вашем проекте). Оповестите вашего администратора, пусть он знает, что теперь «ваша» техника может быть доступна другим менеджерам проектов.

Не торопитесь заявить о «высвобождении» - делайте это только после официального закрытия работ. Но и не затягивайте - оповещайте коллег, как только будете в ней уверены, что закрытие состоялось.

Сохранить информацию по проекту

Сохранение информации по проекту - это закрытие проекта с точки зрения менеджера проекта.

Лучшие практики и «извлеченные» в ходе выполнения проекта уроки - важнейший актив вашей компании.

Вспомните, как вы запускали проект. Мы условились, что вам пришлось «с нуля» формировать перечень и шаблоны документов, выбирать методики оценок, нащупывать тот или иной способ выполнения работ.

В каком положении окажетесь вы на следующем проекте? А ваши коллеги? Будет ли их ситуация идентична вашей в начале книги? Во многом, это зависит от вас самих.

Закрыв проект - вы получили определенные знания. Напишите краткое резюме проекта (очень пригодится заимствование информации из проектных документов). Каковы были цели? Сильно ли они менялись? Промахнулись ли вы с оценкой и по каким признакам ее формировали? Какие уроки для себя вы вынесли, работая в этой предметной области, с этим заказчиком, разрабатывая на этой платформе? Какие эксперты обнаружились в вашей команде, и какие способности конкретных сотрудников можно было бы эффективнее использовать в будущем?

Не пишите много, сконцентрируйтесь только на важной (с вашей точки зрения) информации.

Не пренебрегайте корректировкой шаблонов документов. Возможно, в структуру какого-то документа напрашиваются изменения - внесите, облегчите жизнь себе и последователям.

Также очень-очень полезно сохранять заполненные «типовые» документы. Например, концепция или устав проекта наряду с «индивидуальными» разделами часто содержит такие, которые незначительно меняются от проекта к проекту. Использование перезаполненных «типовых» документов в будущем может существенно сэкономить ваше время и в разы увеличить скорость работы с документацией.

Когда сохранение информации по проекту закончено, можно констатировать: закрытие выполнено. Проект действительно завершен для всех его участников.

Выходы:

• документы, подтверждающие приемку продукта
скорректированные шаблоны типовых документов
• извлеченные уроки